Gestión – Terapia de negocios: Andrea Churba propone un método para que las personas se vuelvan agentes de la transformación en sus organizaciones
¿Qué va primero: el cambio cultural de las organizaciones o la transformación personal?
Con esa pregunta, Andrea Churba plantea el enigma que responde en su libro Lidera tu propio cambio. La fundadora y directora de la consultora Business Therapy, especializada en el desarrollo de estrategias para el cambio empresarial y laboral, no tarda mucho en revelar la respuesta: considera que ambas transformaciones van a la par y se retroalimentan.
En diálogo con LA NACION, sostiene que la transformación no debe iniciarse necesariamente luego de una crisis, sino que también puede ser “preventiva”, de jugadas estratégicas frente a lo que se observa que ocurrirá en un sector o industria.
“Los líderes más sabios entienden que si miran anticipadamente el cambio que van a tener que liderar y no cuando la ola ya llegó, tienen la posibilidad de ser desarrolladores de su gente para que esté preparada para ese momento”, detalla.
La percepción, afirma Churba, es el punto de partida para cualquier cambio. Un giro de timón, por más mínimo que sea, lleva tiempo de preparación para ejecutarlo de la manera menos “dolorosa” posible.
Para lograr una transición armoniosa, la autora propone una serie de ejes para “descubrir, cuestionar y flexibilizar los patrones de percepción”. La primera premisa es el movimiento. “Usted no supo dónde mirar, y por eso se le pasó por alto lo importante”, le dijo Sherlock Holmes a su ayudante Watson en una de las obras de Arthur Conan Doyle. De esa cita se vale Churba para explicar que cada una de las personas tiene “mapas”, modelos mentales o patrones de percepción para leer su “territorio”, su realidad, y que si ambos conceptos se confunden comienzan los problemas. Para comenzar a diferenciarlos y a entenderlos, la autora plantea algunas preguntas útiles, como “¿cuáles son mis prejuicios?” o “¿qué alternativas veo?”, y utiliza metáforas de la fotografía, como “utilizar lentes” macro o gran angular, para obtener diferentes perspectivas del “territorio”.
En segundo lugar, Churba propone La responsabilidad. Accountability es el término anglosajón que significa algo así como “la condición de ser artífice de una acción y dar cuenta de sus resultados”, y le sirve a la autora para explicar por qué la cultura de la responsabilidad es importante para el cambio. “Hay un tema cultural en todas las compañías: todos tiran la pelota afuera todo el tiempo. Creo que hay que volver el foco a uno mismo y darse cuenta de qué estamos haciendo para que algo cambie o para eternizar la situación presente, hasta qué punto estamos siendo cómplices”, expresa.
Otra claves es el manejo de los tiempos. Uno de los problemas, afirma Churba, es que la mayoría de los líderes trabajan como “bomberos” para apagar “incendios”. Es decir, recurren al micromanagement, “porque delegar y desarrollar a las personas les insumiría el tiempo que creen que no tienen”. Más allá de que existan organizaciones en las que el tiempo realmente sea escaso, Churba afirma que el ritmo acelerado ya es la normalidad en las compañías, aunque no sea una condición necesaria para realizar tareas. Para evitarlo, propone un “mapeo” estratégico donde se incluya qué es lo que cada uno quiere cambiar, eliminar, mejorar, conservar, generar y evitar.
Impacto
La consultora también destaca la importancia de tener en cuenta el contexto y en este sentido, recomienda mirar a quiénes van a afectar las decisiones que se deben tomar para el cambio y a quiénes conviene involucrar en el proceso de transformación. “El pensamiento sistémico se practica y es fácil de desarrollar. El zoom-in es una deformación personal que puede corregirse. Cuando las personas avanzan en las organizaciones necesitan pensar más en términos de aliados estratégicos, de afectados y de desarrollo de los demás, es decir, pensar de forma sistémica”, apunta,
Otro apunto a tener en cuenta es la comunicación. “La empatía es la base para liderar: además de tener un objetivo claro, quien la practique puede hacer subir al barco a otros y que se sientan involucrados y no tironeados”, expresa Churba. En las páginas del libro, la autora distingue el término “liderar-verbo” de “liderar”. El primero, asegura, está lejos de las jerarquías y más cerca de la motivación y del poder de involucramiento. Afirma que decidió diferenciarla porque “la palabra liderar hoy está muy gastada” y asociada a “alguien arriba que conduce y alguien abajo que sigue”.
Por último, Churba también subraya la importancia del liderazgo. La autora llama a dejar el ego de lado e invertir en el empoderamiento de los colaboradores para evitar, justamente, el estilo de micromanagement o de “solucionadores seriales”. Advierte: “El paradigma tradicional de dirección y control atenta contra el networking, la agilidad y la innovación que hoy demandan los cambios en el entorno”.
