El mayor obstáculo para que los individuos se consideren líderes y tomen la iniciativa de influir sobre otros no es la “realidad” de su entorno
Cuando hablamos de “líderes”, hay personas no se sienten interpeladas porque “no tienen gente a cargo”. Todavía se manejan dentro del paradigma tradicional, que suele reservar el poder y la influencia a quienes están “más arriba” en la pirámide de la organización.
Nos encontramos a caballo entre dos mundos, entre dos modelos de organización que conviven y se complican entre sí. Las estructuras de las empresas están cambiando, se están volviendo progresivamente más horizontales, al menos en teoría. Pero al mismo tiempo sigue vigente la manera acostumbrada en que las personas perciben las relaciones de poder y se auto-perciben dentro de ese esquema.
En mi experiencia, el mayor obstáculo para que los individuos se consideren líderes y tomen la iniciativa de influir sobre otros no es la “realidad” de su entorno. Se trata más bien de creencias profundamente arraigadas, indiscutidas y desactualizadas sobre su propio poder. Aun en los casos en que trabajen en organizaciones flexibles, inconscientemente siguen actuando, o no, desde la convicción de que el lugar que ocupan no les da el poder ni la autoridad para liderar a otros. No es de extrañar, con ese mapa tan limitado, que se sientan impotentes, desmotivados, temerosos y hasta “víctimas” de las decisiones de aquellos a quienes perciben como todopoderosos e inaccesibles debido a su rango.
“Mi jefe me apura con el proyecto, y al mismo tiempo quiere que me ocupe de todo lo demás”. “El área de Logística es un embudo, todo se traba ahí”. “Los accionistas nos recortaron el presupuesto”. Para algunos líderes, la culpa es siempre de otros, que no los entienden, no les dan los recursos o el tiempo que necesitan, son demasiado competitivos, se cortan solos, tienen demandas irracionales, meten demasiada presión. Por pensar así, al final se quedan en donde están, solos, aislados. Se paralizan, se quejan. No se dan cuenta de que, muchas veces son ellos mismos los que se quitan poder y ponen trabas a sus oportunidades.
Como coach especializada en cambio, parte de mi trabajo es ayudar a las personas a entender que pueden liderar sin importar dónde están parados hoy en la estructura.
Para distinguir este liderazgo de la autoridad formal lo llamo “liderar-verbo”, entendiéndolo como una acción deliberada de percepción y comunicación radial destinada a convencer a los demás de que se suban a nuestro barco.
Decimos que “liderar-verbo” es una acción deliberada, porque implica hacernos cargo de activar lo que queremos, sea un objetivo de desarrollo de carrera o algo importante para el equipo, el área o la organización. Y que es radial, porque se orienta a liderar en todas direcciones -hacia arriba, hacia abajo, en diagonal y en paralelo- para lograr la cooperación y los recursos que necesitamos.
“Liderar-verbo” es una apuesta sin certezas ni garantías. Siempre va a haber variables que no podemos controlar, como la disposición de los demás, las políticas y la cultura de la organización. Sin embargo, primero tenemos que vencer nuestros prejuicios y creer que está en nosotros hacer todo lo que sea necesario para que un proyecto avance, aun si eso implica tener que liderar a nuestros propios jefes.
Sería pueril, poco realista y hasta insensato afirmar que esa actitud es suficiente para que mágicamente se nos abran todas las puertas. No obstante, estratégicamente, creernos motor y actuar sobre lo que depende de nosotros hace más altamente probable que suceda lo que queremos que suceda.
