Desprenderse de la necesidad de controlar todo recompensa a los líderes y a sus equipos con mejores resultados, más libertad, menos estrés y más posibilidades de desarrollo.
Las empresas hoy están embarcadas en grandes procesos de cambio para adaptarse a las variaciones de los mercados. Estas iniciativas muchas veces se vuelven aún más difíciles de implementar porque no están dadas ciertas condiciones básicas para que el impulso fluya a través de todos los niveles de la organización. En nuestra experiencia, uno de los obstáculos de peso suele ser la incapacidad de algunos líderes para desarrollar equipos autónomos.
El solucionador serial es un estilo de líder que atrasa varias décadas. A pesar de la velocidad del entorno y de la urgencia de transformar las estructuras organizacionales en sistemas de respuesta rápida, sigue estancado en el paradigma de autoridad jerárquica y control. Por costumbre, su manera de liderar al equipo sigue respondiendo a la gestión del detalle con el fin de evitar riesgos y errores y asegurar la eficiencia. Ya sea porque se considera más eficiente, por paternalismo, por desconfianza o por falta de tiempo, siente que tiene que estar en todo, saber todo y aprobar todo, aun lo más banal. Sirva como ejemplo el caso del director de un grupo de medios, que se lamentaba de “haber tenido” que dedicar dos horas solucionar un inconveniente con la adjudicación de una cochera para uno de sus gerentes. Cabe aclarar que este mismo líder es quien actualmente encabeza el proyecto de innovación de la empresa. Es evidente, y él así lo reconoce, que “estar en todo” le resta tiempo y energía para dedicarse a lo que es verdaderamente relevante. Lo que todavía no puede lograr es desprenderse de esa necesidad compulsiva de resolverle los problemas a los demás. Aun cuando está comprometido con la transformación de la empresa y reconoce la necesidad y los beneficios del cambio, sin quererlo actúa como un cuello de botella para su propio desarrollo, el de su gente y el del negocio.
La actitud del solucionador serial genera una paradoja que lo deja atrapado a él y a su equipo en un callejón sin salida. El solucionador suele quejarse de la falta de autonomía de su gente. Dice que sus colaboradores son perezosos, que les faltan habilidades, que no son proactivos, que no se comprometen. Alega que, si él o ella no están encima, las cosas no se hacen como deberían hacerse. Están siempre on-line, estresados, pendientes de guiar de cerca a su gente, de dar respuesta a sus consultas. Por otra parte, los miembros del equipo perciben que quien los lidera no confía en ellos. Sienten que están atados de pies y manos, que no pueden tomar la iniciativa ni actuar en el nivel más alto de su potencial. Al mismo tiempo, por la misma encerrona de la paradoja, están tan acostumbrados a recurrir a su líder para que les solucione los problemas, y eso los vuelve pasivos y los libera de asumir su responsabilidad. Por disfuncional que pueda ser esta situación, es una zona de confort para todos los involucrados, y romper esa inercia puede crear confusión y, quizás, cierta resistencia.
Se puede dejar de ser un solucionador serial, pero no es magia. Para empezar, hay que ampliar la mirada hacia el futuro y resistir la tentación de resolver para el presente y el corto plazo. La perspectiva ampliada linkea lo que está ocurriendo hoy, la cuestión puntual que se quiere resolver de inmediato, con otras veces que pueda haber sucedido lo mismo o algo similar en el pasado, al tiempo que crea consciencia de que puede volver a ocurrir más adelante si no se cambia el proceder. El problema, visto en la línea de tiempo, deja de percibirse como una emergencia, un hecho que se presenta aislado, y se integra en un patrón habitual de comportamientos y respuestas que está obstaculizando la fluidez de los procesos y puede poner en peligro la implementación y la continuidad del cambio. Cuando se comprende el patrón también se hacen evidentes los criterios universales que rigen la solución del problema: “Siempre que pase A hay que hacer B”. La codificación de las soluciones permite al líder correrse de la escena y dejar que sus colaboradores resuelvan por su cuenta dentro de ciertos límites, que se irán ampliando gradualmente a medida que se fortalezca la autonomía y la responsabilidad personal de cada uno sobre los resultados. Esas reglas de juego determinarán en qué casos las personas pueden tomar decisiones y actuar por su cuenta y en cuáles otros necesitan consultar al líder, dependiendo de los condimentos con que se presente la situación o el problema.
Como decíamos antes, renunciar al control y lograr la autonomía del equipo no es magia. Es un proceso incremental que requiere tiempo y paciencia para enseñar, acompañar y empoderar a las personas, llevándolas de la mano durante un tiempo hasta que estén listas para manejarse solas. Involucra tanto la formación de habilidades como de valores, ya que sin confianza y sin una fuerte cultura de la responsabilidad no es posible que cada uno se apropie de los resultados y contribuya con su parte al desempeño del grupo. Poco a poco, los líderes tienen que proveer a los miembros de su equipo de retos nuevos, más desafiantes y difíciles, que los motiven y estimulen en su desarrollo, y brindarles múltiples oportunidades de practicar la nueva forma de trabajar para que se convierta en la manera “normal” de hacer las cosas. Una vez alcanzadas las expectativas, hay que trabajar para sostener la autonomía lograda, estableciendo metas cortas que permitan monitorear el progreso y premiar el compromiso.
Desarrollar la autonomía del equipo parece una tarea titánica, sobre todo porque siempre estamos apurados, pero a la larga toma menos tiempo del que lleva controlar, hacer o rehacer eso que no se hizo como necesitábamos que se hiciera. Es una inversión que vale la pena si pensamos más allá de hoy, del resultado inmediato, porque nos recompensa no sólo con mejores resultados, sino con más libertad, menos estrés, mejor calidad de vida y mucho potencial de crecimiento para todos.
