Los líderes que se creen responsables del desarrollo de las personas con las que trabajan no son moneda corriente. En general, se puede decir que son pocos los que poseen, y creen que es fundamental tener, esta competencia. Una de esas rara avis es Guido Ipszman, Gerente General de Dell EMC Argentina: “Me veo a mí mismo como un provocador del crecimiento de la gente que trabaja conmigo. Los estimulo a que hagan, vuelen, propongan y corran algunos riesgos”.
La mirada de este tipo de líderes va más allá del desempeño actual de sus colaboradores. No se detienen en la foto: miran la película. Se interesan por conocer de dónde viene cada uno, dónde está hoy y a dónde, potencialmente, podría llegar. Y se comprometen personalmente para que ese potencial se despliegue. Invierten tiempo, recursos y atención en hacer más posible ese futuro imaginado para quienes tengan el interés, el talento y la garra para alcanzarlo.
Hay empresas que tienen excelentes planes de carrera para sus empleados, que los preparan para ejercer roles cada vez más complejos y busca retenerlos mediante promociones internas verticales o laterales. No obstante, ninguna política institucional reemplaza la presencia de un líder que asume como propio el desafío de acompañar desde cerca a sus colaboradores y se vuelve socio de su desarrollo. El plan abstracto toca tierra en la cercanía, el vínculo y la confianza. El rumbo es consensuado, atendiendo paralelamente a los deseos, las habilidades y el potencial de cada individuo y a las necesidades del equipo o la organización. Estos planes personalizados luego se traducen en acciones concretas que promueven la autonomía, ampliando progresivamente las responsabilidades y los límites de decisión.
Volvamos a la mirada de Guido Ipszman. Conversando con él, es común escuchar que un colaborador es un generador de clima positivo, que otro es muy bueno en lo técnico y con las personas, que Fulano no tiene techo, que Zultana lo desafía con nuevas ideas. Como si usara rayos X, está atento a detectar el potencial latente: “Hay dos personas muy jóvenes en mi equipo a las que les veo uñas de guitarrero para puestos interesantes. Los quiero cerca”.
Como dice Sheena Solomon, directora del programa Nutriendo a los líderes del mañanade la Gifford Foundation, una ONG que patrocina iniciativas para la mejora de la calidad de vida en los barrios del Estado de Nueva York: “Entre las personas más influyentes de mi vida, todas tienen algo en común: ellos vieron mi potencial. Creyeron en mí. Vieron lo que podía hacer, en todo lo que podía convertirme, incluso cuando yo misma no lo veía. Y me trataron como si ya me hubiese convertido en esa persona”.
Un líder consciente de su rol de estimulador cree en las personas y deposita en ellas su esperanza. Escucha sus preferencias, le presta sus ojos al otro para que se vea como él lo ve, para que reconozca su propio potencial. Lo ayuda a mapear sus fortalezas y debilidades, a percibir en qué tiene que mejorar, qué necesita aprender, por dónde le conviene avanzar. Se corre, cede en parte su lugar para que el otro pueda ampliar sus límites y experimentar. Está cerca, pero no encima, acompañándolo y midiendo su desempeño: “Preguntame todo lo que necesites”, dice Ipszman, “Pero vos lo podés hacer solo”.
Algunas personas no llegan muy lejos. Puede ser que estén achanchadas, desmotivadas. Pero no siempre es por falta de capacidad y buena disposición, sino porque quizás no hubo alguien que creyera en ellas y estimulara su desarrollo. Por el contrario, cuando alguien quiere volar, y tiene las condiciones para hacerlo, si su líder sopla para impulsarla llega más lejos. La combinación entre un líder que sopla y la motivación de una persona es muy potente. Y cuando se produce el despegue, en lugar de preocuparse y quejarse por el agujero enorme que la partida de un buen colaborador deja en el equipo, este tipo de líder se alegra por el otro. Está cubierto, porque con su actitud fue cultivando el semillero y preparando a los sucesores.
Por su parte, las personas se enganchan, se motivan y contagian energía cuando sienten que sus líderes creen en ellas y se involucran en su progreso. Valoran la guía, que les muestren las oportunidades, los desafíen a ampliar sus límites, los recomienden y allanen su camino. Y que genuinamente estén ahí para darles el oxígeno que necesitan cuando lo necesitan, mientras los dejan experimentar y hacer. Al sentirse escuchados y respetados, su desempeño y sus resultados mejoran, y contribuyen a elevar la performance del grupo.
Mirar a las personas desde la prospectiva de lo que pueden llegar a ser y creerse sponsor de ese crecimiento no es sólo una actitud generosa, que ya es mucho para crear confianza y compromiso. Es una competencia estratégica que genera un impacto positivo no sólo en el progreso de los individuos sino también, como consecuencia, en el desarrollo del propio líder, del equipo y de la organización. Los líderes que se involucran generan sentido en el presente y hacen madurar el potencial, al tiempo que aseguran la continuidad incubando desde adentro a los líderes del futuro.
