Para que el cambio se vuelva viral hay que entender el código cultural de la organización y luego alterarlo con empatía.
En la última década se han publicado muchos estudios sobre el cambio en las organizaciones. La vigencia del tema se explica por la dificultad que presenta renovar no solo los modos de hacer y los resultados sino también, y fundamentalmente, las maneras de ver y pensar del colectivo de personas que conforman el sistema.
John Kotter, profesor de Harvard y autoridad reconocida en procesos de cambio, afirma que solo el 30% de las empresas alcanza un éxito parcial en sus iniciativas y un escaso 5% logra la transformación total que se había propuesto. Buena parte de estos fracasos se debe a que quienes lideran la transformación se han enfocado más en los procesos que en las personas que los llevan a cabo, subestimando el poder enorme que ejerce la tradición para desacelerar, frenar y revertir los cambios logrados.
En este sentido, es interesante la perspectiva aportada por Eduardo Salles, cofundador del sitio web Pictioline que desde hace un año viene revolucionando el consumo de noticias a través de formatos digitales que se han vuelto virales por ser más afines al lenguaje de las nuevas generaciones digitales. En una entrevista realizada el 12 de noviembre en La Nación, Salles se define como un “hacker cultural”, “porque un hacker, en su sentido más abstracto, es alguien que encuentra la forma de cambiar un sistema. El hacker entiende un código y luego lo altera”. Un hacker, aclara, no es necesariamente un saboteador sino que puede ser alguien que cambian los códigos para hacer el bien.
La definición del emprendedor mexicano, hackers culturales para hacer el bien, sintetiza en pocas palabras la fenomenal tarea de los líderes que se proponen lograr cambios profundos en sus organizaciones.
Coincidimos plenamente con Salles en que antes de alterar un código hay que entenderlo bien. Los agentes del cambio, como los buenos hackers, estudian el sistema de valores, creencias, sobrentendidos y costumbres que rigen el qué, el porqué y el cómo de la organización. El relevamiento cultural permite tomar decisiones fundadas sobre qué es lo que merece ser conservado y qué es lo que ineludiblemente tiene que modificarse para satisfacer el porqué del cambio, los motivos que originan y motorizan la necesidad de transformarse.
El cómo no puede venir de afuera, de programas “enlatados” y soluciones mágicas que, al considerar solo superficialmente la singularidad de cada organización, tratan de forzar el cambio y generan más resistencia. Un camino así produce episodios espasmódicos y agotadores que refuerzan la inercia de lo acostumbrado y se consumen rápidamente sin alterar el statu quo más allá del incremento en el escepticismo de la gente. Pasado el impulso inicial, el proyecto de cambio pierde velocidad, se estanca o se precipita en el abismo entre lo que se dice y lo que efectivamente está ocurriendo en el terreno.
El cómo, las estrategias para implantar el código alterado, tiene que estar arraigado en las premisas que surgen del relevamiento cultural y debe ser cuidadosamente programado para que se viralice hasta alcanzar la masa crítica y el punto de no retorno.
Desde nuestra experiencia podemos afirmar que la probabilidad de que lo nuevo se contagie y eche raíces está íntimamente relacionada con la empatía con que se comuniquen las reformas y se acompañe a las personas en el proceso de transformación. Todo cambio implica una incomodidad, un esfuerzo extra y una sobreabundancia de temores. Para que el nuevo código se vuelva viral, es necesario que la gente baje sus barreras, se sume y se comprometa. Por eso es fundamental que se logre transmitir el sentido y los beneficios que trae el cambio para cada uno y para todos en términos de desarrollo personal y mayor felicidad en el trabajo.
Andrea Churba
