¿Qué quieren decir los líderes cuando dicen que quieren “ser menos operativos y más estratégicos”?
La conciencia del futuro integra lo que estamos haciendo hoy con lo que proyectamos que serán las necesidades del mañana. Actúa como imán que ordena nuestras decisiones y acciones del presente, les otorga propósito y sentido y las impulsa en la dirección de lo que queremos lograr.
Cada vez es más frecuente que las compañías envíen a sus líderes a iniciar un proceso de Business Therapy con el imperativo de que se vuelvan “menos operativos y más estratégicos”. Pero, ¿qué es “ser menos operativo y más estratégico”? La vaguedad del objetivo confunde. Vayamos por pasos.
Los líderes “operativos” viven al día, con el foco concentrado en el presente y en resolver los problemas a medida que se van presentando. Lo cotidiano se los come vivos, porque están atrapados en un circuito de reacción en el que siguen actuando como lo tienen aprendido: pasa algo, reaccionan y resuelven. No saben hacer algo distinto, no toman riesgos. No se animan a soltar alguno de los tantos platitos que, como los malabaristas chinos, tienen girando en el aire. Sin darse cuenta, caen en la inercia de comportamientos disfuncionales y automáticos. Se ocupan sólo de la emergencia y descuidan lo que es relevante, hoy y a futuro, para el desarrollo de su área y de la organización, para su propio crecimiento y el de las personas a quienes lideran.
La costumbre de tirarse de cabeza en la acción puede ser más hija del hábito que de la necesidad. Un buen ejemplo es un ejercicio en un taller que hicimos hace unos meses en una de las empresas periodísticas líderes del país. Cada equipo de seis debía pararse sobre una pequeña alfombra y lograr darla vuelta sin apoyar los pies fuera de sus límites. Todos los participantes, personas altamente preparadas y con mucha experiencia, se zambulleron inmediatamente en la actividad. Con mucho bullicio y órdenes cruzadas, cada grupo fue armando la estrategia sobre la marcha. A nadie se le ocurrió tomarse unos minutos para pensar antes de subirse a la alfombra, a pesar de que no habíamos dado ninguna indicación en contrario. Aunque competían entre sí para ver qué equipo terminaba primero, la consigna no había fijado límites de tiempo, y sin embargo todos actuaron apurados.
Ser “más estratégico” es parar la pelota, levantar la cabeza y pensar hacia dónde la vamos a patear. Para eso tenemos que tener una representación global del partido, una proyección mental de cómo deberían ser las jugadas sucesivas para llegar al gol. La perspectiva, desde arriba y desde lejos, nos permite ver nuestra propia posición en la cancha en relación a la meta y a los demás jugadores y evaluar cuáles son las jugadas posibles. Es difícil tener esta mirada cuando estamos adentro de la cancha. Por eso tiene que estar tan entrenada como los músculos antes de que empiece el partido. Requiere muchas repeticiones antes de que se vuelva un hábito, mucho tiempo de estudiar las condiciones del terreno y las fortalezas y debilidades de todos los jugadores -aliados y oponentes- para prevenir sus reacciones y tener más probabilidades de que la jugada que estamos por iniciar se desenvuelva lo más parecido posible al modo en que la anticipamos en el pizarrón.
El pensamiento estratégico
¿Cómo diseñamos las posibles jugadas para un futuro que no conocemos? En el contexto volátil en el que vivimos, con cambios de todo tipo, internos y externos, donde cada vez los ciclos son más cortos, no tenemos certezas de lo que va a pasar. Apenas tenemos algunos indicios de la dirección general que va a tomando el mundo y la industria en la que nos desempeñamos, y algunas certezas de que hay cosas que van a desaparecer. La incertidumbre vuelve absurda la elaboración de planificaciones estrictas el largo plazo, pero eso no debería inhibirnos de plantearnos objetivos que lleven el foco más allá de los resultados inmediatos, porque si no andaríamos como pollos sin cabeza, corriendo a la deriva, ciegos, derrochando esfuerzos y recursos. La conciencia del futuro integra lo que estamos haciendo hoy con lo que proyectamos que serán las necesidades del mañana. Actúa como un imán que ordena nuestras decisiones y acciones del presente, las saca de lo obvio, de la inercia de los circuitos habituales, les otorga un nuevo propósito y sentido y las impulsa en la dirección de lo que queremos lograr.
Pensar estratégicamente es hacer el ejercicio de conjeturar lo que puede venir y anticipar las posibles jugadas para estar bien posicionados en ese nuevo universo. Es avanzar haciéndonos preguntas para las que no siempre hoy tenemos respuestas, elaborando hipótesis, probando, ensayando, innovando, manteniéndonos alertas a las señales de cambio para modificar el rumbo con agilidad cada vez que el contexto así lo demande.
Volverse “más estratégico” no es solo un cambio de comportamiento. Es una transformación profunda de actitud, una nueva manera de pensar que hoy más que nunca necesita ser entrenada y reconocida en todos los niveles de la organización.
Andrea Churba. www.businesstherapy.com.ar.
